Диспансеризация сотрудников в рабочее время: почему право есть, а обследований нет

Оплачиваемый день на обследование в Трудовом кодексе появился давно, но в календарь большинства работников он так и не попал. По данным опроса, о котором писали «Ведомости» весной 2026 года, две трети работающих россиян ни разу не воспользовались этой гарантией, а половина опрошенных просто не знала о её существовании. Диспансеризация сотрудников в рабочее время остаётся тем редким инструментом, который ничего не стоит компании по деньгам и почти не используется по привычке.

Причина такой инерции понятна. Обследование не связано с текущей задачей, не имеет дедлайна и не создаёт проблем, если его пропустить: последствия отложены на годы, а неудобство от похода в поликлинику наступает сегодня. Пока это личное дело сотрудника, оно проигрывает любому рабочему приоритету, и статистика это подтверждает.

Что показывают свежие опросы

В исследовании «Актион охраны труда», о котором сообщили «Ведомости», участвовали 1024 работника. Шестьдесят четыре процента ответили, что не берут положенный оплачиваемый выходной для обследования, девятнадцать процентов пользуются им регулярно, пятнадцать обращались один или два раза. Отказ работодателя получили только два процента — то есть барьер почти никогда не связан с запретом сверху.

Знание о праве оказалось таким же дырявым: о сохранении среднего заработка на время обследования знали примерно половина опрошенных, а восемь процентов узнали об этом непосредственно в ходе опроса. При этом отношение к профилактике у людей скорее хорошее — больше половины оценивают её значимость максимальным баллом. Разрыв между «считаю нужным» и «дошёл до поликлиники» держится не на сопротивлении, а на отсутствии повода и понятной процедуры.

Похожая картина в данных ВЦИОМа, которые приводила «Независимая газета»: сорок три процента работающих россиян ни разу не проходили диспансеризацию, примерно каждый третий делал это самостоятельно, каждый четвёртый — с помощью работодателя. Самый интересный ответ в этом опросе другой: больше восьмидесяти процентов сказали, что прошли бы обследование, если бы его организовала компания.

Для HR это редкая ситуация, когда спрос уже сформирован и не требует убеждения. Люди не отказываются от профилактики, они не готовы тратить на неё личное время, разбираться с записью и объяснять руководителю своё отсутствие. Устранение этих трёх препятствий и есть вся работа.

Есть и цифра, которая объясняет, почему тема вообще попала в повестку руководителей. Возрастная группа от двадцати пяти до сорока лет, на которой держится основная выработка, работает, по оценке профессора Финансового университета Александра Сафонова, порядка пятидесяти часов в неделю. У этих людей меньше всего свободного времени на поликлинику и одновременно самая слабая гарантия по кодексу — один день раз в три года.

Что именно гарантирует Трудовой кодекс

Статья 185.1 закрепляет освобождение от работы с сохранением места и среднего заработка. Объём гарантии зависит от возраста работника, и это первое, что стоит вынести в памятку для руководителей: разные сотрудники имеют право на разное количество дней, и путаница здесь возникает постоянно.

Процедура простая: сотрудник согласовывает дату письменным заявлением, работодатель освобождает его от работы, а подтверждающую справку из медицинской организации можно запросить, если такое условие закреплено локальным актом или коллективным договором. Само обследование добровольное и проходит в рамках обязательного медицинского страхования, то есть бесплатно для человека и для компании.

Важно не смешивать эту гарантию с обязательными периодическими осмотрами по приказу Минздрава для отдельных категорий работ. Осмотры оплачивает работодатель, они обязательны и решают задачу допуска к работе. Диспансеризация — про раннее выявление факторов риска у любого сотрудника, независимо от того, есть ли на его рабочем месте вредные факторы.

Эта разница объясняет, почему на предприятиях с развитой охраной труда охват профилактикой всё равно бывает низким. Медосмотр прошли все, потому что без него не допустят к смене, а на диспансеризацию не пошёл почти никто, потому что за неё никто не отвечает.

Диспансеризация сотрудников в рабочее время: варианты организации

Самый простой сценарий — не организовывать медицину, а организовать календарь. HR-служба формирует списки по возрастным группам, напоминает о праве, помогает с записью через портал государственных услуг и заранее согласует даты с руководителями, чтобы отсутствие человека не срывало смену. Затрат почти нет, а охват вырастает уже в первый год просто потому, что процедура стала понятной.

Второй сценарий — обследование прямо на площадке. С прошлого года возможность проходить профилактические осмотры и диспансеризацию на рабочем месте предусмотрена программой государственных гарантий, и, по данным, которые приводила вице-премьер Татьяна Голикова, в 2025 году так обследовались около одного миллиона девятисот тысяч человек, а к 2030 году показатель планируют довести почти до шести миллионов в год. Практически это выглядит как выездная бригада поликлиники или мобильный комплекс на территории предприятия.

Третий сценарий подходит компаниям с собственным медпунктом или здравпунктом. Он превращается из места для измерения давления перед сменой в точку первичного скрининга: базовые измерения, экспресс-анализы, анкетирование по факторам риска и маршрутизация к профильному врачу. Логика та же, что и в выездном формате: чем короче путь от рабочего места до обследования, тем выше вероятность, что человек его пройдёт.

Четвёртый вариант — платная программа чекапов через страховую или клинику. Он даёт скорость и сервис, но стоит денег и часто дублирует то, что доступно по государственной программе. Разумнее сначала выбрать бесплатный охват по максимуму, а платные обследования оставить для категорий с высокой нагрузкой или для позиций, где цена простоя особенно велика.

Выбор между сценариями обычно определяется географией. Городскому офису достаточно навигации и согласованных дат, потому что поликлиника в двадцати минутах. Заводу в промзоне или вахтовому объекту без выездного формата не обойтись: там любая самостоятельная запись означает потерянный день на дорогу и почти гарантированный отказ человека от идеи.

Где процесс ломается чаще всего

Первое узкое место — руководители среднего звена. Если начальник участка воспринимает день на обследование как каприз и негласно даёт понять, что заявление лучше не писать, никакая рассылка от HR ситуацию не изменит. С линейными руководителями договариваться нужно отдельно и заранее, вместе с графиком подмен.

·Информирование одной рассылкой в год, без напоминаний и без объяснения процедуры.

·Отсутствие ответственного: право есть у всех, а за охват не отвечает никто.

·Игнорирование сменных и удалённых сотрудников, у которых доступ к поликлинике объективно хуже.

·Требование справок и объяснений в объёме, который превращает гарантию в бюрократическое препятствие.

·Сбор персональных медицинских данных сверх необходимого, без правовых оснований и внятной цели.

Второе узкое место — расписание поликлиник. Первый этап обследования рекомендовано проходить за один рабочий день, но на практике человек нередко получает несколько визитов, и один согласованный выходной перестаёт закрывать задачу. Здесь помогает предварительный контакт с конкретной медицинской организацией и договорённость о времени для группы сотрудников.

Третье — молчание после обследования. Сотрудник прошёл первый этап, получил рекомендации и остался с ними один. Работодатель не имеет права требовать медицинские заключения и не должен вмешиваться в диагнозы, но может обеспечить условия для выполнения рекомендаций: гибкое время для повторных визитов, доступ к консультации в рамках страховой программы, отсутствие давления на человека, который уходит к врачу в середине дня.

Четвёртое узкое место — сезонность. Кампанию нередко запускают в декабре, когда закрывается год и людей не отпускают ни на час, или в июле, когда половина подразделения в отпуске. Оба периода дают низкий охват и создают ложное впечатление, что сотрудникам это не нужно.

Как считать результат без подтасовки

Базовая метрика — доля сотрудников целевых возрастных групп, прошедших обследование за период. Она собирается по заявлениям и согласованным дням, не требует медицинских сведений и корректно сравнивается год к году. К ней стоит добавить долю руководителей, согласовавших хотя бы одно заявление, — этот показатель быстро показывает, где процесс стоит.

Дальше начинается зона осторожных формулировок. По данным Минздрава, у семидесяти процентов прошедших диспансеризацию в 2025 году выявили хотя бы один фактор риска хронических неинфекционных заболеваний. Это аргумент в пользу охвата, но не обещание, что обследование само по себе снизит заболеваемость в отдельной компании: между выявленным фактором риска и изменением состояния человека лежит длинная цепочка решений, большая часть которых работодателю не подконтрольна.

Косвенные показатели — оплаченные дни временной нетрудоспособности, число длительных больничных, доля повторных обращений в медпункт — меняются медленно и зависят от сезона, состава персонала и множества других причин. Их полезно вести, но подавать как вклад в снижение риска, а не как прямой эффект. Формулировка «вероятно снижает вероятность поздних выявлений» звучит скучнее «сократили больничные на двадцать процентов», зато выдерживает проверку вопросами.

Отдельно стоит фиксировать организационные метрики: среднее время от заявления до обследования, доля людей, прошедших всё за один визит, число сорванных дней из-за производственной необходимости. Они показывают качество самого процесса и дают понятные точки для улучшения в следующем цикле.

Полезно заранее договориться, что данные о конкретных людях в отчётность не попадают. HR видит факт использования дня и сводные цифры по подразделениям, медицинские сведения остаются между сотрудником и врачом. Это не только требование к обработке персональных данных, но и условие, без которого люди перестают писать заявления.

Показатели удобно смотреть в разрезе подразделений и возрастных групп: средняя цифра по компании обычно скрывает и одно образцовое подразделение, и одно, где заявлений нет вообще. Именно второе и есть предмет разговора с руководителем, а не рассылка на всю организацию с напоминанием о пользе профилактики.

Критика профилактики и разумные ожидания

Массовые обследования критикуют, и с этой критикой лучше познакомиться до презентации программы руководству. Счётная палата отмечала, что охват профилактическими мероприятиями по итогам 2025 года оказался ниже предыдущего года, а специалисты Высшей школы экономики указывали на риск гипердиагностики, когда рост числа выявленных случаев не сопровождается сопоставимым улучшением исходов. Часть экспертов прямо говорит, что показатели охвата иногда становятся самоцелью.

Для работодателя из этого следует практический вывод: не строить внутреннюю коммуникацию на обещании спасённых жизней и не превращать охват в план, который надо закрыть любой ценой. Добровольность здесь не формальность, а условие доверия — принуждение к обследованию быстро превращает программу в раздражитель и портит отношение ко всему направлению заботы о здоровье.

Ещё одна разумная граница — отказ от роли медицинского консультанта. Компания отвечает за доступность, время и информирование, а не за трактовку анализов и подбор терапии. Такое разграничение защищает и сотрудника, и работодателя, и заодно снимает у HR-службы страх заходить в тему здоровья без медицинского образования.

Наконец, стоит держать в голове масштаб цифр. По данным, озвученным на коллегии Минздрава, профилактическими осмотрами и диспансеризацией в 2025 году были охвачены свыше ста четырёх миллионов человек, но на рабочих местах — менее двух миллионов. Именно этот разрыв и есть пространство, в котором работодатель реально что-то меняет.

Разумно и не завышать ожидания по срокам. Первый год почти целиком уходит на информирование и отладку процедуры, во второй становится видна динамика охвата, а разговор о влиянии на нетрудоспособность имеет смысл начинать не раньше третьего цикла. Обещание руководству быстрого экономического эффекта здесь так же неуместно, как в любой другой профилактике.

Как встроить это в годовой цикл

Удобнее всего привязать кампанию к спокойному периоду и разбить её на волны по подразделениям, а не звать всех одновременно. На проекте у клиента из ритейла охват вырос после единственного изменения: даты для магазинов согласовывали заранее вместе с графиком смен, и человек уходил на обследование не вместо коллеги, а по плану замен. Никакой дополнительной мотивации не потребовалось.

Коммуникация работает лучше короткая и конкретная. Не лекция о пользе профилактики, а четыре пункта: кому положен день, сколько дней, как записаться, к кому идти с заявлением. В одной производственной компании такую памятку разместили в раздевалках и продублировали в мессенджере смены — этого хватило, чтобы вопросы перестали доходить до HR-службы в ручном режиме.

Полезно заранее решить, что делать с теми, кто по возрасту пока не имеет права на ежегодный день. Для них остаётся профилактический осмотр раз в год, и об этом мало кто знает. Аккуратное информирование закрывает возрастной провал, из-за которого группа двадцати пяти — сорока лет, несущая основную нагрузку, обычно оказывается самой необследованной.

Программа такого рода не даёт быстрых результатов и плохо смотрится в квартальных отчётах, зато почти не требует бюджета и не вызывает сопротивления, если её не превращать в кампанию по плану. Через год у компании появляется понятная база: сколько людей вообще доходит до обследования, где процесс спотыкается и какие подразделения нуждаются в отдельной поддержке. С этой базой уже можно спокойно обсуждать, куда двигаться дальше и что из более дорогих инструментов действительно нужно.